Oto najwazniejsze wnioski z raportu The Conference Board “Zarządzanie talentami”, żródło; conference-board.org/europe.htm :
„Talent” to pracownik, który w sposób szczególny
wpływa na wzrost wartosci firmy i wyróznia sie
wyzszym niz przecietny w organizacji potencjałem
do dalszego rozwoju, jak równiez do sprawowania
wyzszych funkcji menedzerskich.
• W perspektywie 3 lat proces zarzadzania talentami
zyska na znaczeniu.
• W Polsce trwa wojna o talenty w odniesieniu
do wysoko specjalistycznych stanowisk.
• W zwiazku z wyjazdami za granice
wykwalifikowanych pracowników fizycznych,
powoli rozpoczyna sie wojna o talenty
na najnizszych poziomach organizacji.
• Główne znaczenie przy pozyskiwaniu i utrzymywaniu
w organizacji utalentowanych pracowników
ma mozliwosc szkolen, rozwoju, nowych wyzwan
i ciekawych zadan, awansu a takze
dobra atmosfera pracy.
• Najlepiej sprawdzaja sie te procesy zarzadzania
talentami, które sa w pełni jawne i przejrzyste
dla organizacji, a wybór kandydatów dokonywany
jest w oparciu o jasne kryteria: skale ocen
i wytyczne, od czego te oceny zaleza
oraz narzedzia assessmentowe.
• Główne powody, dla których firmy wdrazaja program
rozwoju talentów, to: chec przyciagania najlepszych
kandydatów, zapobieganie utracie najlepszych
pracowników, budowa nowej kadry zarzadzajacej,
skoncentrowanie działan szkoleniowych
i rozwojowych na najlepszych.
• Programy maja charakter cykliczny i kolejne procesy
identyfikowania talentów odbywaja sie raz w roku.
• Program najczesciej ograniczony jest do kadry
kierowniczej i przewidziany jest dla zaledwie
2-5 % pracowników firmy.
• Kwalifikacja i właczenie pracownika do programu
odbywa sie poprzez wskazanie przełozonego,
ponadprzecietny wynik oceny okresowej
i wykazany poziom realizacji celów.
• Zdefiniowanie pracownika jako „Talent”
oznacza: indywidualna sciezke rozwoju
i kariery, dodatkowe szkolenia, warsztaty,
coaching lub studia podyplomowe.
• Wystepuje zdecydowana przewaga
pozytywnych efektów wprowadzenia
procesu zarzadzania talentami nad skutkami
negatywnymi.
• Wskaznik ROI procesu zarzadzania talentami
szacowany jest na podstawie oceny efektów
biznesowych osiaganych przez zespoły uczestniczace
w programie, jak równiez na podstawie łatwosci
obsadzania kluczowych stanowisk.
• Niewiele firm posiada strategie budowania
wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla
szczególnie utalentowanych osób.
• Nieliczne organizacje opracowały formalne
procedury planowania sukcesji.
• Polscy menedzerowie nadal nie sa przygotowani
do indywidualnego prowadzenia pracownika,
regularnych spotkan, feedbacku, monitorowania
progresu, jak równiez podejmowania roli
mentora lub coacha.
• Wiekszosc firm odpowiedzialnoscia za powodzenie
programu obarcza zarówno dział personalny,
jak i kadre menedzerska.Edycja: dnia 29.10.07 o godzinie 23:24
Czy polscy managerowie doszli do jakichś konkretnych wniosków przez ostatnie kilka lat ? Mam wrażenie że w firmach w Polsce zarządzanie talentami nie istnieje. Talenty są poszukiwane tylko dlatego żeby dział personalny uzasadnił swoje istnienie, przełożeni mieli poczucie, że pracują z najlepszymi i w razie wpadki zrzucą wszystko na czynniki zewnętrzne (bo przecież nie na najlepszych ludzi) a prezesi i kierownicy wyższego szczebla swoją nieudolność chcą zamaskować takimi właśnie talentami, które zrobią wszystko za nich. Potem pojawiają się problemy z takim talentem bo zamiast dbać o jego potrzeby psychologiczne płaci mu się więcej traktując jako maszynkę do zarabiania pieniędzy. Za pomocą kasy nie da się kupić motywacji człowieka utalentowanego.
Nie generalizuję bo pewnie nie wszędzie jest tak i nie u każdego. To zależy od punktu widzenia obu stron – pracodawcy i talentu. Jeżeli pracodawca ma poczucie, że spełnia się w zakresie zarządzania talentami a talent subiektywnie ocenia, że jest mu dobrze to wszystko powinno być ok? Gorzej, jeżeli w takim układzie wyniki finansowe firmy są wprost proporcjonalne do grawitacji ziemskiej.
Swoją analizę opieram na wieloletnich wywiadach z ludźmi, którzy pracują w firmach gdzie wdrożono zarządzanie talentami albo się tylko tam mówi o zarządzaniu talentami.
Jakie są wasze opinie w tym temacie ?
„Talent” to pracownik, który w sposób szczególny
wpływa na wzrost wartosci firmy i wyróznia sie
wyzszym niz przecietny w organizacji potencjałem
do dalszego rozwoju, jak równiez do sprawowania
wyzszych funkcji menedzerskich.
No to jest już mocno przestarzała koncepcja talentów. W tej chwili w zarządzaniu talentami chodzi o dopasowanie indywidualnych talentów do potrzeb organizacji. Oznacza to, że na każdym stanowisku potrzebny jest jakiś talent, szczególne uzgodnienie, które sprawia, że nawet na najmniej ważnym “odcinku” organizacja może robić coś lepiej niż inni i osiągać z tego tytułu korzyść. Opisana definicja pasuje do znanego i stosowanego w wielu firmach programu rozwoju kadry menedzerskiej, ale to nie ma wiele wspólnego ze współczesnym zarządzaniem talentami. Talent nie musi wiązać się z potencjałem do sprawowania funkcji menedżerskich.
• Zdefiniowanie pracownika jako „Talent”
oznacza: indywidualna sciezke rozwoju
i kariery, dodatkowe szkolenia, warsztaty,
coaching lub studia podyplomowe.
Czy są jakieś inne ścieżki rozwoju niż indywidualne??? Nawet w konsultingu, gdzie ścieżka kariery od analysta do partnera jest jasno zdefiniowana tak na prawdę każdy konsultant podąża swoją własną i niepowtarzalną drogą.
Czytając wszystkie wnioski z tego raportu mam nieodparte wrażenie, że jego przygotowanie było fantastyczną stratą czasu i pieniędzy. Zbiór banałów i przebrzmiałych koncepcji.
Radosław K.:
• Program najczesciej ograniczony jest do kadry
kierowniczej i przewidziany jest dla zaledwie
2-5 % pracowników firmy.• Kwalifikacja i właczenie pracownika do programu
odbywa sie poprzez wskazanie przełozonego,
ponadprzecietny wynik oceny okresowej
i wykazany poziom realizacji celów.
stara spiewka: trzeba byc zauwazonym (pozorantem) i zaakceptowanym przez kierownika. Wedlug jego kryteriow, upodoban.
Czyli wybierze tych, co mu tak szybko stolka nie odbiora.
Pole do popisu dla lizusow, grzecznych i dopasowanych przecietniakow. Z “dobrymi” cenzurkami.
I to tylko dla 2% calej kadry(!!)
Szansa, ze tu sie przesliznie jakis prawdziwy talent, jest moze troche wieksza niz w lotto.
Z mojego doświadczenia wyglada to tak:
pracowałam w 4 firmach (Hestia, Warta, PZU Życie, Citi) i w zdnej nie spotkałam się ze zjawiskiem zarządzania talentami….natomiast spotkałam się ze zjawiskiem deptania ludzi nieprzeciętnych – w myśl zasady nie wychylaj sie przed szereg 
Mariusz S.:
„Talent” to pracownik, który w sposób szczególny
wpływa na wzrost wartosci firmy i wyróznia sie
wyzszym niz przecietny w organizacji potencjałem
do dalszego rozwoju, jak równiez do sprawowania
wyzszych funkcji menedzerskich.No to jest już mocno przestarzała koncepcja talentów. W tej chwili w zarządzaniu talentami chodzi o dopasowanie indywidualnych talentów do potrzeb organizacji. Oznacza to, że na każdym stanowisku potrzebny jest jakiś talent, szczególne uzgodnienie, które sprawia, że nawet na najmniej ważnym “odcinku” organizacja może robić coś lepiej niż inni i osiągać z tego tytułu korzyść. Opisana definicja pasuje do znanego i stosowanego w wielu firmach programu rozwoju kadry menedzerskiej, ale to nie ma wiele wspólnego ze współczesnym zarządzaniem talentami. Talent nie musi wiązać się z potencjałem do sprawowania funkcji menedżerskich.
Hm, co do tej przestarzałej definicji to się nie zgodzę. Zarządzanie talentami to kwestia bardzo szeroka i wszystko sprowadza się do tego, jaką koncepcję przyjmie firma. Ja ze swego doświadczenia moge powiedzieć, że jeśli chodzi o zarządzanie talentami to nadal najpowszechniejsza forma to “zarządzanie wybranymi”, nie zawsze kierownikami, ale prawda jest taka, ze czesto pojecie talentu wiąże się w jakimś sensie z sukcesją w firmie, więc prędzej czy pożniej jest mowa o “kieroniczemu ”
• Zdefiniowanie pracownika jako „Talent”
oznacza: indywidualna sciezke rozwoju
i kariery, dodatkowe szkolenia, warsztaty,
coaching lub studia podyplomowe.Czy są jakieś inne ścieżki rozwoju niż indywidualne???
A no są
jesli firma ma koncepcję, ze jej jakas grupa zawodowa, ot np mistrzowie powinna posiadac okreslone kompetencje, to tworzy ścieżke rozwoju dla tej grupy zawodowej- żeby wprowadzić określony poziom żądanej kompetencji w całej grupie….
no a dopiero póżniej idzie z atym rozwój indywidualny i indywidualna ścieżka rozwoju. takie jest moje zdanie
z moich przykrych doswiadczen – talent ma jedynie prawdziwa szanse rozwoju jako samodzielny.
Ale tu znowu dopadna go urzednicy i konkurencja
Najwazniejsze jest odkryc swoja nisze, gdzie nie ma zbyt wiele konkurencji. Nie jest to latwe i jak zawsze, trzeba miec duzo szczescia po drodze
Maja Florczyk:
Z mojego doświadczenia wyglada to tak:
pracowałam w 4 firmach (Hestia, Warta, PZU Życie, Citi) i w zdnej nie spotkałam się ze zjawiskiem zarządzania talentami….natomiast spotkałam się ze zjawiskiem deptania ludzi nieprzeciętnych – w myśl zasady nie wychylaj sie przed szereg
Zdecydowanie muszę się zgodzić z Mają. Niestety polscy menadżerowie (oczywiście nie wszyscy, ale w większości) żyją jeszcze z mentalnością epoki, która już dawno przeminęła 
Wydaje mi się, że tu chodzi po pierwsze o podbudowanie swojego ego: znaczy zniszczyć, zdeptać, wykończyć, aby tylko poczuć swoją wyższośćak… B co mi tu będzie taki młody wprowadzał jakieś zmiany, skoro wszystko funkcjonuje suuuper. Po drugie: niektórzy obawiają się konkurencji… Trwa wojna o utzrymanie stanowiska. A przecież nie o to chodzi. Wszyscy mogą na tym skorzystać….
Mariusz S.:
„Talent” to pracownik, który w sposób szczególny
wpływa na wzrost wartosci firmy i wyróznia sie
wyzszym niz przecietny w organizacji potencjałem
do dalszego rozwoju, jak równiez do sprawowania
wyzszych funkcji menedzerskich.No to jest już mocno przestarzała koncepcja talentów. W tej chwili w zarządzaniu talentami chodzi o dopasowanie indywidualnych talentów do potrzeb organizacji. Oznacza to, że na każdym stanowisku potrzebny jest jakiś talent, szczególne uzgodnienie, które sprawia, że nawet na najmniej ważnym “odcinku” organizacja może robić coś lepiej niż inni i osiągać z tego tytułu korzyść. Opisana definicja pasuje do znanego i stosowanego w wielu firmach programu rozwoju kadry menedzerskiej, ale to nie ma wiele wspólnego ze współczesnym zarządzaniem talentami. Talent nie musi wiązać się z potencjałem do sprawowania funkcji menedżerskich.
• Zdefiniowanie pracownika jako „Talent”
oznacza: indywidualna sciezke rozwoju
i kariery, dodatkowe szkolenia, warsztaty,
coaching lub studia podyplomowe.Czy są jakieś inne ścieżki rozwoju niż indywidualne??? Nawet w konsultingu, gdzie ścieżka kariery od analysta do partnera jest jasno zdefiniowana tak na prawdę każdy konsultant podąża swoją własną i niepowtarzalną drogą.
Czytając wszystkie wnioski z tego raportu mam nieodparte wrażenie, że jego przygotowanie było fantastyczną stratą czasu i pieniędzy. Zbiór banałów i przebrzmiałych koncepcji.
Cóż, mogę powiedzieć tylko Zgadzam się w 100% Nic dodać, nic ująć…
Zdecydowanie muszę się zgodzić z Mają. Niestety polscy menadżerowie (oczywiście nie wszyscy, ale w większości) żyją jeszcze z mentalnością epoki, która już dawno przeminęła
Również zgadzam się z Mają oraz Łukaszem (niestety).
Albo szef boi sie zmian i nie pozwala nic robić bo boi się o swoją posadę (w razie gdyby coś poszło nie tak) i każe sie nie wychylać i robić swoje – czytaj zarabiać kasę dla firmy, albo jak pisze Łukasz chce podbudować się/zakamuflować swoje kompleksy dołowaniem pracownika – sprowadzaniem do do poziomu przeciętności ale zarazem oczekuje super wyników, oczywiście dla kasy.
Mam wrażenie, ze polscy menedżerowie dopiero dorabiają się czegoś i dlatego tylko myślą o kasie a nie o prowadzeniu firmy i jej rozwijaniu.
Jeśli są inni to chętnie poznam.
Firmy utalentowanych pracowników potrzebują zawsze, te które wprowadziły programy zarządzania talentami, przestrzegają przed budowaniem zbyt dużego PR w momencie wdrażania programu po raz pierwszy. Mocno podwyższone w ten sposób oczekiwania pracowników są potem trudne do spełnienia.
Krytyczne momenty w życiu firm, kiedy talenty potrzebne są szczególnie, to momenty zmian na rynku,wymagające od firm dostosowania się lub stworzenia nowej strategii, reorganizacje – tworzenie nowych działów lub nowych zespołów do zadań specjalnych,
a także wakaty na kluczowych stanowiskach. Jednym z najtrudniejszych etapów całego procesu,to czas po wyselekcjonowaniu talentów, kiedy przechodzą oni pod szczególną opiekę przypisanych im menedżerów. Okazuje się, że polscy menedżerowie nadal nie są przygotowani do indywidualnego
prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, feedbacku, monitorowania postępu i progresu oraz do stawania w roli mentora lub coacha. Ten etap jest nieustannie najcięższą próbą dla całego procesu zarządzania talentami.
Zarządzanie talentami, choć coraz popularniejsze, zdaje się być jednak nadal tylko odrębnym procesem,
niż głęboką filozofią i strategią organizacji. Wartość,jaką wnosi do organizacji, jest tym większa, im bardziej zaangażowani, przygotowani i przekonani są do niej menedżerowie i im bardziej otwarty i naturalny jest sam proces…:)
myślę, że relacja manager – “talent” jest dość złożona, a to ze względu na bogate doświadczenia “talentów” wyniesione ze szkół, studiów, itd.
Ogólne funkcjonowanie ludzi zdolnych, innowatorów w naszym społeczeństwie jest mocno zaburzone… zdanie “nie wychylaj się przed szereg” pokutuje nie tylko w firmach, które zarządzają talentami…
Zgadzam się tylko z jednym zdaniem z raportu – to, że zarządzanie talentami będzie przybierać na znaczeniu. Ale czy to oznacza poprawę jakości tego zarządzania???
Maja Florczyk:
Z mojego doświadczenia wyglada to tak:
pracowałam w 4 firmach (Hestia, Warta, PZU Życie, Citi) i w zdnej nie spotkałam się ze zjawiskiem zarządzania talentami….natomiast spotkałam się ze zjawiskiem deptania ludzi nieprzeciętnych – w myśl zasady nie wychylaj sie przed szereg
Witam serdecznie
Podoba mi się powyższa ocena stanu rzeczy. Niestety dość powszechne zjawisko “deptania” nie da się chyba wykorzenić z polskiej kultury biznesowej. Brak bocznych linii awansu, poczucie zagrożenia u menedżerów wyższego szczebla, często biorą górę ponad dobrem Firmy. Stąd … jest jak jest
Pozdrawiam
Mirek Burakiewicz
Cóż więcej rzec ?… Może to ironia losu lub inna sprzeczność lecz chwalenie się firm że posiadają u siebie zarządzanie talentami jest jak obietnice polityków przed wyborami Z jednej strony wystarczy popatrzeć na oferty pracy na więkoszość stanowisk i możemy wyczytać tam slogany typu – stawiamy na rozwój, motywujące wynagrodzenie, szkolenia, jakieś awanse, w końcu że potrafimy zarządzać (w domyśle talentami) a prawda jest taka że jest wyścig szczurów, nieprzyjemna atmosfera, spychoterapia, aż w końcu mobbing i otwarta agresja.
Dla mnie jest to o tyle dziwne że przecież nie ma firmy której by nie zależało na zyskach. A zyski tworzy się przede wszystkim z dobrego zespołu, gdzie naprawdę jest to zarządzanie talentem o którym my tu piszemy. I co robią firmy a przede wszystkim szefowie ? Tolalnie olewają talenty. Szefowie oraz inni “managerzy” czują zagrożenie już na samą myśl że do firmy przychodzi osoba która być może zna się na rzeczy lepiej niż oni. I oni zrobią wszystko by pokazać tej nowej osobie gdzie jej miejsce.
Tu chciałbym odnieść sie do postu Marii. Firmy zawsze potrzebują talentów, tak, ale wtedy gdy są zmiany w firmie, bo gdy wszystko już jest w normie to talenty nie są potrzebne. Ktos kto jest utalentowany doskonale zdaje sobie sprawę z tego że jest potrzebny ale tylko na moment po to by wyciągnąć z kryzysu firmę a potem dziękujemy z współpracę. Jest to typowe infantylne zachowanie wysługiwania się talentami w obliczu zagrożenia. Wynika to z zasady funkcjonowania ludzi-szefów pod presją – będę miły dla tych za pomocą których odniosę sukces, będę walczył z tymi którzy są dla mnie zagrożeniem i dla mojego stanowiska.
Można mieć tylko pobożne życzenia by szefem był po prostu talent a nie gość z przypadku lub po znajomości. Może wówczas coś się zmieni. Oby.
No cóż.
Chciałoby się pozyć trochę w idealnm świecie. Niestety taki nie istnieje. Czy się to komus podoba, czy nie.
Ale nie o tym tak naprawdę chciałem napisać. Trzeba rozróżnić 2 rodzaje talentów: Pierwszy to talent nominowany – wskazany przez grupę interesu – klub. Bywa dumnym pośmiewiskiem – mimo, że sam uważa się za istotę wybitną. Drugi – prawie niezauważalny – to ten, który bezpośrednio lub pośrednio na klub i nominowane talenty pracuje.
Pozdrawiam
Mirek
Paweł Gębicki:
Tu chciałbym odnieść sie do postu Marii. Firmy zawsze potrzebują talentów, tak, ale wtedy gdy są zmiany w firmie, bo
gdy wszystko już jest w normie to talenty nie są potrzebne.
Czy opinia, że firmy potrzebują talentów tylko w sytuacji zmiany to jest Twoje przekonanie czy też jest to obserwacja dotycząca postrzegania roli talentów w organizacjach? Moim zdaniem firmy i organizacje stale podlegają zmianie więc zapotrzebowanie na talenty jest (powinno być) zawsze. A kiedy już wszystko jest w normie to … ktoś wymyśla nowego IPoda i ciepłą normę szlag trafia i znów potrzeba talentów żeby na nowo określić swój świat, strategię, rynek, produkt, cenę itd.
To moje już przekonanie na podstawie obserwacji i praktyki (prawie 10-letniej). Zapotrzebowanie na talent istnieje, ale tylko w teorii. Firmy które stawiają na innowacje to w zdecydowanej większości te gdzie szefowie to ludzie otwarci na zmiany. Tam zawsze trzeba szybko reagować na zmiany a co za tym idzie trzeba posiadać właściwych ludzi na właściwych stanowiskach.
Ale nawet w tego typu branżach są ograniczenia i wynikają one z prostych praw ekonomicznych, które mówią, że jezeli inwestuje sie w technologie aby osiągnąć konkretny produkt to cała operacja musi się zwrócić. Ten okres między inwestycją a zwrotem to czas kiedy ciekawsze pomysły, lepsze projekty, udoskonalone produkty muszą pozostać na papierze i choćby nawet talent-geniusz przedstawił wizję zysku ze swojego pomysłu kilkukrotnie przekraczającą zyski z obecnych projektów to nie słyszałem o takiej firmie która zrezygnowałaby ze swoich dotychczasowych projektów w takiej sytuacji na rzecz nowych.
I w tym miejscu pojawia sie frustracja talentu. Czy wtedy można mówić o tym, że teoria zadządzania talentem równa jest praktyce ? Firmom brakuje elastyczności w myśleniu oraz działań na potrzeby klientów w czasie rzeczywistym. Żeby jednak sprostać wymogom rynku trzeba mieć dobre zarządzanie informacją, zarządzanie zmianą oraz szefów, którzy mają otwarte umysły. Czy te wymogi mogą funkcjonować tylko w świecie idealnym ? Nawet gdyby było tak jak opisuje to jeszcze firmom daleko do ideału.
Witajcie!
widzę, ze słuszny wniosek wynika z dyskusji: nasi rodzimi menadżerowie nie rozróżniają subtelności zarzadzania talentami i zarzadzania zespołem.
Talent jest poławiany po czym przepada wśród innych. Obserwuję znajomych, którzy zmieniają pracę bo zostali zwiedzeni obietnicą lepszego traktowania. Wpadli w wir pracy zespołowej, gdzie w rezultacie zabroniono im się wychylać.
Pozostaje zasada “take it or leave it”.
Tymbardziej rozczarowuje fakt, że wnioski z podsumowania tej konferencji maja tak duży poziom abstrakcji.
Punkty dla Łukasz, który słusznie zauważył, ze członkowie konferencji nie do końca rozumieją samą definicję.
Pozdrawiam